Häufige Fragen

14 Tage Geld-zurück-Garantie, ohne Fragen. Wenn die Schulung Ihnen aus irgendeinem Grund nicht zusagt, schreiben Sie uns innerhalb von 14 Tagen nach dem Kauf — volle Rückerstattung.

Eine TS-Stelle beginnt bei 50.000–70.000 € brutto im ersten Jahr. Das Training kostet weniger als zwei Stunden Big-4-Beratung. Kandidaten, die es genutzt haben, berichten: Sie haben Interviews bestanden, die sie sonst nicht bestanden hätten.

Wenn das Programm Ihre Erwartungen nicht erfüllt, kontaktieren Sie uns — wir finden eine Lösung. Die Qualität des Inhalts liegt uns am Herzen; Ihre Zufriedenheit geht vor.

Die meisten Kandidaten fühlen sich nach dem ersten Modul (3–5 Stunden) deutlich sicherer. Nach 2 Wochen werden QoE- und Nettoverschuldungsmechanik vertraut. Ende Woche 3 sind die meisten bereit, einen echten Case unter Zeitdruck zu bearbeiten.

Für Absolventen und Audit- oder Advisory-Profis, die sich auf eine Transaction-Services- / Financial-Due-Diligence-Rolle bei Big 4, Boutique oder Advisory vorbereiten — erste Rolle oder interner Wechsel.

Die meisten Kandidaten schließen das Programm in 3 bis 5 Wochen abendlichem Lernen ab. Es ist vollständig selbstgesteuert — Sie bestimmen das Tempo.

Ja. Neue Case Studies und Interview-Inhalte kommen monatlich hinzu. Mit Zugang erhalten Sie alle Updates ohne Zusatzkosten.

Grundkenntnisse im Lesen von Abschlüssen helfen. Das Training deckt alles TS-spezifische von Grund auf ab — QoE, Nettoverschuldung, NWC, EBITDA-Anpassungen — ohne Deal-Erfahrung vorauszusetzen.

Ja. Sie erhalten Zugang zu einer Lerngemeinschaft mit anderen Kandidaten und Alumni, die an denselben Cases arbeiten — nützlich für Accountability und Mock-Interviews.

8+ vollständige Case Studies mit Lösungen, 150+ EBITDA- und Nettoverschuldungsanpassungen erklärt, 4+ Excel-Workbooks (EBITDA, Nettoverschuldung, Working Capital), Quizze, geführte Übungen, Datapacks, monatliche Updates.

WCR (Working Capital Requirement) ist der Working Capital Bedarf — die Mittel, die ein Unternehmen zur Finanzierung seines Betriebszyklus benötigt (Lücke zwischen Zahlung an Lieferanten/Mitarbeiter und Einzug von Kunden). In M&A und Financial Due Diligence ist WCR die operative Teilmenge des Net Working Capital, ohne Cash und Finanzverbindlichkeiten.

WCR = Forderungen aus Lieferungen + Vorräte + sonstige operative Umlaufvermögen − Verbindlichkeiten aus Lieferungen − sonstige operative kurzfristige Verbindlichkeiten. Cash, Finanzverbindlichkeiten und laufende Steuern sind ausgeschlossen — sie werden in der Nettoverschuldungsbrücke behandelt.

1) Operative Umlaufvermögen und kurzfristige Verbindlichkeiten aus der Bilanz ziehen. 2) Cash, Finanzverbindlichkeiten, laufende Steuern und transaktionsbezogene Abgrenzungen entfernen. 3) WCR-Formel anwenden. 4) Als Prozentsatz vom Umsatz und in Tagen (DSO, DPO, DIO) ausdrücken, um zu benchmarken.

Net Working Capital (NWC, Nettoumlaufvermögen) ist die klassische bilanzielle Definition (Umlaufvermögen − kurzfristige Verbindlichkeiten, inkl. Cash und Schulden). WCR ist die operative Definition in M&A (nur Handelsposten). In der FDD werden die Begriffe oft synonym verwendet, der SPA definiert aber exakt, was eingeschlossen ist.

Weil der Share Purchase Agreement ein Ziel-NWC festlegt. Beim Completion wird das tatsächliche NWC mit dem Ziel verglichen und der Preis Euro für Euro angepasst. 1 Mio. € Abweichung beim Working Capital = 1 Mio. € beim Preis. Käufer und Verkäufer verhandeln daher intensiv über die Definition.

Das Target NWC ist das im SPA vereinbarte Working-Capital-Niveau, üblicherweise auf Basis des 12-Monats-Durchschnitts. Der Käufer erwartet, das Unternehmen mit diesem NWC-Niveau zu erhalten. Jede Abweichung beim Completion passt den Preis Euro für Euro an.

Analysten entfernen Einmaleffekte (Aufbau für eine Einzelbestellung, Lieferanten-Neuverhandlung), saisonale Effekte (Vorratsaufbau vor der Hochsaison) und bilanzielle Umgliederungen. Ziel: ein 12-Monats-Durchschnitt, der den strukturellen operativen Bedarf widerspiegelt, nicht eine Momentaufnahme.

DSO (Days Sales Outstanding): 30–45 Tage bei B2B-Services, 60–90 Tage bei Bau oder Projektgeschäft. DPO (Days Payable): 20–60 Tage. DIO (Days Inventory): 30 Tage bei schnelldrehender Ware, 180+ in der Industrie oder im saisonalen Geschäft. Immer gegen Branchen-Peers benchmarken.

Cash Conversion Cycle = DIO + DSO − DPO. Misst die Tage zwischen Zahlung der Inputs und Einzug von Kunden. Ein negativer Zyklus (DPO > DIO + DSO) bedeutet, dass Lieferanten den Betrieb finanzieren — typisch im Einzelhandel und bei SaaS.

Saisonalität ist die vorhersehbare Schwankung des Working Capital im Jahresverlauf (Vorratsaufbau vor Weihnachten im Einzelhandel, Forderungsspitze nach B2B-Rechnungswellen). FDD-Analysten verwenden 12-Monats-Durchschnitte statt eines Stichtags, um sich nicht von Spitzen oder Tälern täuschen zu lassen.

Sell-side bezeichnet die Arbeit für den Verkäufer — Aktionäre eines privaten Unternehmens, ein Private-Equity-Fonds beim Exit oder ein Konzern bei der Veräußerung eines nicht-strategischen Geschäfts. Der Sell-side-Berater steuert einen strukturierten Prozess zur Maximierung des Verkaufspreises.

Sechs bis neun Monate vom Kickoff (Verkaufsentscheidung) bis zum Signing in einem typischen Mid-Market-Deal. Das Closing kann weitere 1 bis 12 Monate dauern, abhängig von behördlichen Genehmigungen. Carve-outs, grenzüberschreitende Deals und Großtransaktionen dauern in der Regel länger.

1) Vorbereitung (IM, Finanzmodell, VDD). 2) Marketing (Teaser, CIM, NDA). 3) Indikative Angebote und Shortlist. 4) Käufer-Due-Diligence und Datenraum. 5) Verbindliche Angebote und SPA-Mark-ups. 6) Signing und Closing mit aufschiebenden Bedingungen.

Sell-side-Berater vertreten den Verkäufer — sie steuern den Prozess, erstellen IM und VDD und verhandeln den Preis nach oben. Buy-side-Berater vertreten den Käufer — sie führen die Due Diligence durch, bauen das Käufermodell und verhandeln Preis nach unten sowie SPA-Konditionen zugunsten des Käufers.

Die VDD ist ein vom Verkäufer vor dem Prozess beauftragter Due-Diligence-Report, vom Verkäufer bezahlt, aber mit allen Bietern geteilt. Eine gute VDD spart dem Käufer Wochen an Due Diligence, antizipiert jeden Einwand und schützt den Deal-Wert.

Die Gap Clause (oder Leakage Clause) ist der SPA-Mechanismus in einem Locked-Box-Deal, der dem Verkäufer untersagt, zwischen Locked-Box-Datum und Completion Werte aus dem Target abzuziehen. Jeder unzulässige Transfer (sog. Leakage) wird dem Käufer Euro für Euro erstattet.

Leakage umfasst verbotene Transfers — Dividenden, Zahlungen an verbundene Parteien, Vermögensübertragungen unter Marktwert, Forderungsverzichte. Permitted Leakage ist eine Liste erlaubter Zahlungen: laufende Gehälter, vereinbarte Zinsen auf Gesellschafterdarlehen, vorab erklärte Dividenden, Steuerzahlungen. Die Liste wird Absatz für Absatz verhandelt.

Locked-Box fixiert den Preis beim Signing auf Basis einer historischen Bilanz — einfach und planbar, erfordert eine Gap Clause. Completion Accounts passt den Preis nach Closing anhand der tatsächlichen Bilanz an — genauer, ohne Leakage Clause, eröffnet aber Post-Closing-Streitigkeiten.

Wenn die Parteien wollen, dass der Preis die tatsächliche Finanzlage beim Closing widerspiegelt statt eines historischen Stichtags. Üblich, wenn Working Capital oder Nettoverschuldung volatil sind, bei grenzüberschreitenden Deals mit Währungsrisiko oder wenn der Zeitraum Signing-Closing lang ist.

EBITDA steht für Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation. Es ist ein Proxy für die operative Cash-Generierung, der die Effekte aus Kapitalstruktur (Zinsen), Steuerregime (Steuern) und Bilanzierungspolitik (Abschreibungen) eliminiert. In M&A wird es vor Anwendung eines Multiples normalisiert.

Das normalisierte EBITDA ist das ausgewiesene EBITDA, bereinigt um nicht wiederkehrende Posten (Einmal-Rechtskosten, Restrukturierungskosten, Veräußerungsgewinne), eigentümerbezogene Aufwendungen (überhöhte Vergütung, Perks) und bilanzielle Umgliederungen (IFRS-16-Effekt). Es zeigt das Run-Rate-Ergebnis, das ein Käufer nach der Akquisition erwarten kann.

Add-backs sind positive Anpassungen am ausgewiesenen EBITDA, die jene Erträge wiederherstellen, die der Käufer unter eigener Führung realisiert hätte: überhöhte Eigentümervergütung, Einmalkosten (Recht, Restrukturierung), eingestellte Geschäftsbereiche, nicht marktgerechte Konzernverrechnungen. Jeder Add-back muss belegbar sein — aggressive Add-backs zerstören die Glaubwürdigkeit.

Der QoE ist das Kernergebnis einer FDD: Er prüft, ob das ausgewiesene EBITDA nachhaltig und wiederholbar ist. Er dokumentiert jede Anpassung, benchmarkt Margen gegen Peers, prüft die Umsatzqualität (Kundenkonzentration, wiederkehrend vs. einmalig) und liefert das normalisierte EBITDA für die Deal-Bewertung.

IFRS 16 aktiviert Operating-Leasingverhältnisse, was das ausgewiesene EBITDA erhöht (Mieten rutschen unter EBITDA als Abschreibung + Zins). Für Deal-Vergleichbarkeit ziehen Analysten den IFRS-16-Effekt üblicherweise ab, um ein Pre-IFRS-16-EBITDA zu berechnen, oder behandeln die Leasingverbindlichkeit als Schuld in der Nettoverschuldungsbrücke.

Nettoverschuldung = Finanzverbindlichkeiten + Debt-like Items − Cash − Cash-like Items. Debt-like Items umfassen typischerweise abgegrenzte Boni, Earn-outs, Dilapidations, Steuerrückstellungen und ungedeckte Pensionsverpflichtungen. Cash-like Items umfassen Überschuss-Cash über dem operativen Bedarf. Der genaue Umfang wird im SPA verhandelt.

Debt-like Items sind Verpflichtungen, die wirtschaftlich wie Schulden wirken, in der Bilanz aber nicht als solche ausgewiesen sind: abgegrenzte Mitarbeiter-Boni, Earn-outs vergangener Akquisitionen, Steuerrückstellungen, Rückbauverpflichtungen, Factoring mit Regress, Kundenanzahlungen. Jeder wird im SPA debattiert — kann mehrere Millionen am Preis bewegen.

Cash-like Items (gebundene Liquidität, Überschuss-Cash über dem operativen Bedarf, Treuhandkonten für Rechtsstreitigkeiten) werden gegen die Schuld saldiert. Operativer Cash, der für den Betrieb nötig ist (typisch 1–2 Wochen OPEX), bleibt von Cash ausgenommen und verbleibt im Target.

Der FDD-Analyst analysiert die historische Finanzleistung eines Targets zur Unterstützung einer M&A-Entscheidung. Seine Arbeit umfasst EBITDA-Normalisierung, Working-Capital- und Nettoverschuldungsanalyse, Kunden-/Lieferantenkonzentrations-Tests und das Erstellen des Reports (QoE), den Käufer oder Verkäufer zur Preisverhandlung nutzt.

Audit prüft historische Abschlüsse gegen Rechnungslegungsstandards — vergangenheitsorientiert, retrospektiv, mündet in eine Prüfungsmeinung. FDD analysiert dieselben Zahlen aus ökonomischer Käufersicht — transaktionsorientiert, liefert Anpassungen für die Preisfindung. FDD-Analysten kommen häufig aus dem Audit.

Ein typisches Mid-Market-FDD-Mandat läuft 4 bis 8 Wochen: 1–2 Wochen Datenerhebung und Management-Interaktion, 2–4 Wochen Analyse (EBITDA, NWC, Nettoverschuldung, KPIs) und 1–2 Wochen Berichtserstellung und Q&A. Buy-side- und Sell-side-Zeitpläne sind ähnlich.

In Europa verdient ein Big-4-TS-Analyst im ersten Jahr 40 k€–55 k€, als Senior 60 k€–80 k€. M&A-Boutiquen zahlen ähnlich oder 10–20 % mehr. Jahresboni liegen zwischen 5 % und 25 % je nach Firma und Performance. Gehälter sind in London, Paris und Frankfurt höher als in Regionalbüros.

Big 4 (Deloitte, EY, KPMG, PwC) wickeln das größte Deal-Volumen über alle Branchen ab, bieten strukturierte Ausbildung und klare Aufstiegswege. Boutiquen (Eight Advisory, Alvarez & Marsal, FTI, Oderys, Accuracy) sind kleiner, dealorientierter, mit höherer Junior-Vergütung und mehr direktem Partner-Kontakt.

Die meisten erfolgreichen Wechsel erfolgen nach 2 bis 4 Jahren Audit, nach mindestens einer Busy Season als Senior. Die technische Basis (Abschlüsse, Rechnungslegungsstandards) ist da — aufzubauen ist die Deal-Mechanik: EBITDA-Normalisierung, Nettoverschuldungsbrücke, Working Capital, SPA-Logik.

Am häufigsten: Private Equity (Deal-Team oder Portfolio-Company-Rolle), Corporate Development bei einem Großkonzern, M&A-Boutique oder eine andere FDD-Firma auf höherem Level. Seltener, aber real: Investment-Banking-M&A, Restructuring oder Mitgründung eines Fintech / SaaS.

Nein. Die große Mehrheit der TS-Analysten und Manager hat einen Master in Finance, Accounting oder Business — keinen MBA. Ein MBA hilft für den Aufstieg in Richtung Partner oder einen Länder- / Industriewechsel mid-career, ist aber für Einstieg und Aufstieg in TS nicht erforderlich.

Big 4: 2 bis 4 Runden — HR-Screening, technisches Interview mit einem Manager, Case Study (60–90 Min., manchmal in Excel), finale Partner-Runde. Boutiquen: 2 bis 3 Runden, schneller, mehr Partner-Exposition. Die Cases konzentrieren sich auf QoE-Anpassungen, Working-Capital-Analyse oder eine vereinfachte Nettoverschuldungsbrücke.

Eine zeitlich begrenzte Übung (45–90 Min.), in der Sie Rohdaten erhalten — eine GuV, eine Bilanz, manchmal einen Saldenlisten-Auszug — und in Excel ein normalisiertes EBITDA, eine Working-Capital-Übersicht und eine Nettoverschuldungsbrücke bauen müssen. Häufige Fehler: hartkodierte Zellen, IFRS 16 vergessen, Earn-outs in der Nettoverschuldung übersehen.

Erklären Sie eine EBITDA-Normalisierung; worin unterscheiden sich NWC und WCR; erklären Sie eine Nettoverschuldungsbrücke; wie behandeln Sie IFRS 16 in einem Deal; Locked-Box vs. Completion Accounts; nennen Sie ein Debt-like Item; wie normalisieren Sie die Eigentümervergütung.