Particularités d'une Due Diligence Financière sur un acteur de la logistique : densité de tournée, indexation gazole, flotte et contrats clients.
La logistique est un secteur à faible marge (3 à 6 % d'EBITDA) où chaque centime compte. La FDD doit donc descendre à un niveau de granularité que les candidats sous-estiment.
C'est le KPI structurant. Une tournée à forte densité (beaucoup de stops par km parcouru) est rentable ; une tournée éclatée ne l'est pas. En FDD, on demande :
Les contrats clients sont quasi tous indexés sur le prix du gazole — mais avec des décalages. Vérifiez :
Sur une période de hausse rapide du gazole, le mismatch peut amputer l'EBITDA de 1 à 2 points. C'est rarement un one-off — c'est structurel.
Un transporteur renouvelle sa flotte tous les 5 à 7 ans. Le capex de renouvellement doit être considéré comme maintenance, pas comme du capex de croissance. Beaucoup de vendors gonflent l'EBITDA en classant tout le capex en croissance — un classique à challenger.
Sur les flottes en leasing, attention au retraitement IFRS 16 : la dette de location passe en dette nette et l'EBITDA est mécaniquement réhaussé.
La logistique B2B vit souvent avec un top 5 clients > 50 % du CA. En FDD :
Les grands chargeurs paient à 60-90 jours, alors que les sous-traitants transporteurs exigent 30 jours. Le BFR peut absorber tout le free cash-flow. Une analyse DSO / DPO mensuelle est obligatoire.
Le red flag classique : un BFR « optimisé » à la closing par retard de paiement fournisseurs. À détecter avec un benchmark DPO sur 12 mois.
Des centaines de candidats ont préparé leurs entretiens avec ce programme. Ceux qui ont décroché le poste ont une chose en commun : ils ont travaillé les cas avant d'entrer dans la salle.
