Particularidades de uma Due Diligence Financeira sobre um ator da logística: densidade de rota, indexação ao gasóleo, frota e contratos com clientes.
A logística é um setor de baixa margem (3 a 6% de EBITDA) onde cada cêntimo conta. A FDD tem, portanto, de descer a um nível de granularidade que os candidatos subestimam.
É o KPI estruturante. Uma rota de elevada densidade (muitas paragens por km percorrido) é rentável; uma rota dispersa não é. Em FDD, pede-se:
Os contratos com clientes estão quase todos indexados ao preço do gasóleo — mas com desfasamentos. Verifique:
Num período de subida rápida do gasóleo, o mismatch pode amputar o EBITDA em 1 a 2 pontos. Raramente é um one-off — é estrutural.
Um transportador renova a sua frota a cada 5 a 7 anos. O CapEx de renovação tem de ser considerado manutenção, não CapEx de crescimento. Muitos vendedores inflacionam o EBITDA ao classificar todo o CapEx como crescimento — um clássico a desafiar.
Para as frotas em leasing, atenção ao retratamento IFRS 16: a dívida de locação passa para o Net Debt e o EBITDA é mecanicamente aumentado.
A logística B2B vive frequentemente com um top 5 clientes > 50% do volume de negócios. Em FDD:
Os grandes carregadores pagam a 60-90 dias, enquanto os subcontratados transportadores exigem 30 dias. O NWC pode absorver todo o free cash flow. Uma análise DSO / DPO mensal é obrigatória.
O red flag clássico: um NWC «otimizado» no closing através de atraso de pagamento aos fornecedores. A detetar com um benchmark de DPO ao longo de 12 meses.
Centenas de candidatos prepararam as suas entrevistas com este programa. Os que conquistaram o lugar têm uma coisa em comum: trabalharam os casos antes de entrar na sala.
