Particolarità di una Due Diligence Finanziaria su un attore della logistica: densità di giro, indicizzazione gasolio, flotta e contratti clienti.
La logistica è un settore a basso margine (3-6% di EBITDA) dove ogni centesimo conta. La FDD deve quindi scendere a un livello di granularità che i candidati sottovalutano.
È il KPI strutturante. Un giro ad alta densità (molti stop per km percorso) è redditizio; un giro disperso non lo è. In FDD, si chiede:
I contratti clienti sono quasi tutti indicizzati al prezzo del gasolio — ma con sfasamenti. Verifichi:
In un periodo di rapido aumento del gasolio, il mismatch può ridurre l'EBITDA di 1-2 punti. Raramente è un one-off — è strutturale.
Un trasportatore rinnova la sua flotta ogni 5-7 anni. Il CapEx di rinnovo deve essere considerato come manutenzione, non come CapEx di crescita. Molti vendor gonfiano l'EBITDA classificando tutto il CapEx come crescita — un classico da mettere in discussione.
Sulle flotte in leasing, attenzione alla riclassifica IFRS 16: il debito di leasing passa nel Net Debt e l'EBITDA è meccanicamente rialzato.
La logistica B2B vive spesso con un top 5 clienti > 50% del fatturato. In FDD:
I grandi caricatori pagano a 60-90 giorni, mentre i subappaltatori trasportatori esigono 30 giorni. Il NWC può assorbire tutto il free cash-flow. Un'analisi DSO / DPO mensile è obbligatoria.
Il red flag classico: un NWC «ottimizzato» al closing dal ritardo nei pagamenti fornitori. Da rilevare con un benchmark DPO su 12 mesi.
Centinaia di candidati hanno preparato i loro colloqui con questo programma. Coloro che hanno ottenuto il ruolo hanno una cosa in comune: hanno lavorato sui casi prima di entrare in stanza.
